今天分享的这篇文章，来自方正证券发布的报道“从组织架构角度出发，回顾四大商业巨头的战略变迁-阿里，凯时app官网首页小米，京东，美团”的报告。
这份长达98页PPT的报告很详细地梳理了四家公司的发展阶段及对应的组织架构调整，还是有点意思的。
公司发展最开始开始靠产品，之后逐步转向运营。转变公司的逐步壮大，公司的业务会越来越多，对组织的要求也会越来复杂。在其中其中，离不开的是组织效率。复杂系统在逐步的机制之上，如何引导人，如何鼓励他们朝正确的方向，这其中一定是对规则，奖惩以及不止于此的隐性因此都有着很深层次的考量。
一般组织一开始都会建立一套规则，这个规则是否超前，是否有前瞻性，是否能适应公司三到五年的发展？其实是很难也很重要的。
在我们已知的系统里，最难的组织和系统是人脑还有大气系统。这些系统之所以能运营得好，是因为他们有无数的中断，这些发电机又能保证整体的运营效率。
与这些系统索引，公司的组织架构没有这么难，凯时app官网首页但实际上大公司的组织系统也挺复杂的。这就是为什么我们觉得今天这篇文章对这几家公司的分析是有价值的-他们都是我们身边可以看到的组织效率很高的，非常不错的公司。但这并不意味着那些没有在这份PPT里没有提到的公司不够好，还有很多非常好的，组织架构庞大的公司，我们希望在之后的文章中陆续呈现。要让一个组织强大，且符合自身发展的需求和规律是一件非常不容易的事情，真正的方案来自于每个创始人的不断摸索，特别不容易。以下，享受：
在过去的两年中，我们团队持续在研究四家商业巨头：阿里巴巴，小米集团，京东，美团点评。本篇报告从企业的“组织架构”这个角度出发，回溯了这几大商业巨头的发展历程，包括发展过程中的重要人物，重要历史事件。
大多数时候我们获取的信息来自媒体，财报，来自企业的公关部门。例如：企业将某业务放到重要的战略高度，或者也执行某项重大改革战略。企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证。但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的。
如果一家企业企业非常重视某项新业务，那么组织架构就会体现出公司的认识。企业会给该业务部门充分的资源和支持（包括人力，财力，技术），在该业务的重要职位值得信任的核心人物，并预期充分赋权。
再例如：如果一家企业企业必须执行重大转变或业务创新，但是业务部门，人事安排，考核管理机制都并没有产生实质性变化，那说明企业释放的信息并不值得完全信任。
四家企业的治理文化有很大的区别，主要是三个方面的因素决定的：1）风格，2）行业特征，3）企业规模和发展阶段。
1）阿里的治理体现“学”的思维模型：阿里是一个人才云集的精英组织，同时体系非常庞大。管理挑战包括两点，一是培养集团人，二是防止内部腐化等，因此阿里需要在分权，集权上找平衡，体现了很多学的理念
。2）小米的文化体现“生态学”思维模型：小米和生态链公司主要是硬件制造业，行业竞争非常激烈，所以雷军和兄弟企业组成了“内部+外部”的创业者联盟，一起打群架。“生态链”有三个特点：第一是长期共赢，这是通过雷军的“铁人三项”实现的；第二是包容互助，小米对生态链公司的变化更宽容，更多是雪中送炭解决供应链上的难题；第三是可能性，所以小米在关键时期总会有王川，张峰等外部高管给予鼎力支持。
3）京东的治理体现“军事学”思维模型：零售是一个传统的行业，京东有12万物流员工，因此企业因此京东的管理渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，奖惩考核机制的设计非常精密。
4）美团评论的组织仍处于下降的变化中，其发展的过程中更多体现了“博弈论”的思想。美团早期从千团大战胜出，是背靠碾压性融资以及打造的铁军。而在关键时刻的阵营切换和合并，则收拢了战局优势。
1）高管的管理方面：多个前沿的管理制度包括合伙人制，总裁负责制等。我们发现高薪聘请“职业经理人”不再是企业青睐的方案。马云很少采用职业经理人，阿里创业之初就采用“合伙人制”激发18罗汉的积极性，而后续加入集团高管，只要对做出了卓越贡献，也会被纳入集团合伙人榜单，实践证明合伙人制度是阿里能够不断孵化化出颠覆覆性产品的重要原因。京东在上市前后聘请了第一批资历丰富的职业经理人，美团评论在拓展新业务时，会约会全行业最，后续的离职率也较高。
2）中层培养，人选拔方面：阿里俞永福首创“班委制”，适用于在成熟部门培养人，阿里零售业务，美团外卖业务都采用“
3）基层的管理方面：对于人员的基层部门（例如物流）而言，京东中层主要来自管培生，对企业忠诚度更高，班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。，销售部），早期企业普遍实行绩效考核进行晋升/淘汰（京东九宫格考评，美团PIP）。而合并，各行各业都在基层部门进行“合伙人制度”改革，通过开放加盟，裁员控例如：永辉在店长尺寸开放合伙人，京东物流开放合伙人计划的大老板。
“小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。美军目前的作战单位都是11人以下小班排（而类似前台），而导弹智慧系统则是后台。但是管理上的微小在于，后台资源无法被前台直接有效使用，并且更新迭代迟缓。设置“中台”就是为了提炼炼制前台共性需求，把后台产品做成标准化组件供前台部门使用。
张勇在2015年年首次提出“大中台小前台”概念，2018年任命张剑锋负责大中台，开发未来最重要的产品“阿里商业操作系统”。刘强东2018年提出了“积木型组织”理论，随后京东商城，物流，金融三大集团都重新改组成为“前台，中台，后台”。
类似进行大中后台改造的企业还包括华为，永辉。永辉早期分为两大事业整合在内部进行内部，而在2018年又重新合并两大积累，并且将采购，财务，人力合并成“大中后台”。而前台的新零售业态，仍然践行合伙人利益制度，充分调动前台职位积极性。
对于国内大多数企业而言，能执行5年计划就已经非常不易。但阿里，小米提出并成功落地了10年长期计划：
1）阿里：2007年马云就提出了“大淘宝战略”，要在10年内GMV超沃尔玛。2017年沃尔玛/阿里规模分别为3.3 / 4.6万亿人民币，成功完成了10年战略目标
2）小米：雷军在创业之初，就远瞩的地方制定了物联网战略，在物联网赛道上超越互联网三巨头BAT，目前小米的AIoT战略成绩斐然，终端硬件数量已经过亿，并且仍在深化这一战略。
小米，阿里能够成功执行长期战略，首先是“天时，地利，人和”多重因素共同作用的结果。但笔者总结了2个重要的因素，对企业执行长期战略有重要影响：
第一是资本：小米集团是一个很好的案例，通过手机预售模式，严格地控制了供应链资金风险，在良好的现金流状态下实现规模的高速成长，还有结余资金去投资布局。
第二是文化：赋权型的企业相较于集权性的企业，在创新，改革上更具竞争优势阿里在发展重要的创新业务时，会重复赋权权责的高管。以“大淘宝”战略为例，内部不确定确认未来电商的模式是B2C，C2C或者其他形式，因此分别任命三位总裁各自探索一种新模式（淘宝） ，天猫，一淘）。类似地，小米属于高度赋权权型的文化，在产品，设计的有大量来自基层员工的创新。京东的管理方式高度集权，因此创新业务的高管移位更为交替，在级上也更多是下辖于商城，物流等核心业务。
以下，从人事变动-组织架构-战略调整这个角度出发，回溯了阿里，小米，京东，美团这4大商业巨头，从小到大逐步发展的历程：
18罗汉合伙创业，蔡崇信加盟从B2B起家：中供铁军炼就了了阿里的组织文化早期4大业务：B2B，淘宝，支付宝，雅虎聚焦大淘宝：剥离雅虎，大淘宝不断裂变创新
和传承：总结张勇对集团的卓越贡献长期战略：发力2B，打造商业建筑组织架构创新：大中台小前台的网状结构
1。小米“狂奔式发展”的同时也暴露出很多问题，2014-2017年手机经历滑铁卢，但恰恰恰是小米克服危机的过程，让我们看到其巨大的影响-内部工程师全力研发，黎万强回归主抓取渠道，紫米CEO张峰加盟牵头供应链
。2. AIoT方面：“手机+ AIoT “是小米铁人三项中的基石，也是小米的长期战略。小米是极少数能够落地十年长期战略能力的公司。
第一个原因：资本独立，风控严格。这是米系公司的产品理念所以小米高速成长的过程中，始终现金流健康，还有资金投资布局生态链企业。而套用互联网打法的硬件企业却有大量被资金压垮，王川/多看团队领导的小米电视是一个很好的案例，包括乐视，金立等。
第二个原因：小米围绕物联网所需的所有核心要素进行了布局，AI部门战略高度提升，包括云计算方面，投资了金山软件，存储方面投资了世纪互联。
零售是传统的人力密集型行业，2018年末京东有18万员工（同时阿里7万，美团5万，小米1.6万），因此京东管理挑战来自如何管理基层职位，管理方法类似军队。高度集权凯发k8，管理纪律严格，KPI设置鲜明，军事化管理使京东成为极强的执行力。
京东的第一次管理发生在上市前后（2012年），公司大量约会职业经理人逐步高管充分赋权，随后刘强东再次介入管理商城集团，并在核心职位任命管培生。
京东第二次管理在2018年前后。在流量，用户红利见顶的大环境下，京东提出了“积木组织理论”，三大集团（商城，物流，金融/数科）依次进行积木化改造-按照为前台，中台，后台。前台按照场景，客户类型划分成敏捷小团队，中后台的布局是做“标准化”的产品或服务，就像积木一样可以快速生成各种拼接的组建，适应前台的需求。
对于第二代互联网创企企图，选择和努力都很重要，王兴转型的创业团队由高知青年组成，纳入的战略视野，在千团大战中完成了两轮重要融资，利用资本力量梳理战局，在激烈的血战中幸存并成为千亿级的流量平台。资本的合纵连横，以及团队建立的护城河，都是企业成长的加速器。
王兴告诫团队“美团距离破产始终只有6个月”，经历了九死一生的美团，仍然保持着转化精神。业务，组织架构都在围绕瞬息万变的竞争环境不断地进行调整。
2018年以来，美团的思路更加突出凯发k8，在“下半场”的竞争中，美团提出了“ Food +”战略，在快驴，RMS等和餐饮相关的业务上凝聚核心竞争壁垒。